We hebben een transformatieagenda. Maar wat nu? Hoe zorgen we dat deze ook wordt uitgevoerd?
Ik kom regelmatig bij gemeentes, die net een inspraakronde achter de rug hebben over de gewenste transformatie in het sociaal domein. Vooraf zijn vaak diverse groepen en partijen geconsulteerd, zoals cliënten, hun vertegenwoordigers en naast betrokkenen en de Wmo-raden en zorgaanbieders in de regio. De gemeenten die ik spreek worstelen nu met de volgende stappen in het proces. Een van de vragen daarbij is “Nu we als gemeente een transformatieagenda hebben, hoe gaan wij deze implementeren?” De projectleiders of programmamanagers die voor de uitvoering van de transformatie staan, worstelen met de complexiteit van het vraagstuk. Het aantal betrokken partijen is groot. Hoe zorg je dan dat iedereen gaat doen wat nodig is? Hoe krijg je de implementatie in hemelsnaam, en dan ook nog eens op tijd voor elkaar?
In de gesprekken die volgen, blijkt dat ondanks de consultaties de betrokken partijen de gewenste transformatie toch voornamelijk als een opgave van de gemeenten zien. Niet als een gezamenlijke opgave, waarvoor zij vanzelfsprekend verantwoordelijkheid willen nemen. Terwijl zij toch een grote rol in de uitvoering ervan hebben. Wat je in dergelijke situaties vervolgens vaak ziet, is dat de implementatie een stevige opgave wordt. De projectleider of programmamanager heeft het gevoel dat hij flink moet trekken en sleuren om volgens plan de gewenste transformatie te realiseren. Dat gebeurt vaak met overtuigingsstrategieën. Soms wordt zelfs, wanneer de implementatie stagneert, de gemeentelijke doorzettingsmacht ingezet. Bijvoorbeeld via het inkoopproces. Maar ook dat biedt niet de gewenste garantie dat dat wat wordt beoogd ook daadwerkelijk, en binnen de aan de raad beloofde tijd tot stand komt.
Complexe vraagstukken vragen om wat anders
Veel transformaties komen niet of onvoldoende op gang of stagneren, doordat de gekozen benadering niet past bij de complexiteit van het vraagstuk. De transformaties in het sociale domein gaan over grote veranderingen, over het doorbreken van vicieuze cirkels, het wegnemen van blokkades, het creëren van een nieuwe beweging. Het gaat om het loslaten van het bekende, zonder dat je al precies weet wat het gewenste nieuwe is en uitgerust bent om dat te verwezenlijken. Dit maakt transformaties tot spannende processen. Ze raken ons in ons waardensysteem en in onze identiteit. Het heeft geen zin dergelijke gevoelige kwesties op te leggen. Dat leidt alleen maar tot teleurstellingen. Wel zijn mensen bereid om met vernieuwing aan de slag te gaan als ze daar zelf mee vorm hebben kunnen gegeven, doordat zij in gesprek met anderen zien wat nodig is en het idee en gevoel hebben, dat ze eraan toe zijn en ertoe in staat zijn om dat andere wat nodig is, te gaan doen. Het willen sturen en beheersen van transformatieprocessen op basis van vooraf uitgewerkte veranderplannen, overtuigingsstrategieën en doorzettingsmacht werkt daarbij niet.
Leren cocreëren in horizontale en verticale netwerken
Hoe zorg je dan wel voor de gewenste beweging, zonder dat deze stagneert in chaos, verwarring en conflicten? Hoe zorg je dat iedereen uit zijn loopgraaf komt om gezamenlijk stappen vooruit te zetten? In de eerste plaats is het daarvoor nodig dat je erkent dat de transformatieopgave een gezamenlijke opgave is, omdat het succes ervan afhankelijk is van velen. Met een aantal betrokken sleutelpartijen vorm je vervolgens een initiatiefgroep, die met jou het leiderschap op zich wil nemen om de gewenste beweging in gang te zetten. Niet dor te vertellen wat anderen moeten doen, maar door het leiderschap voor het proces op zich te nemen. Deze initiatiefgroep neemt het op zich werk- of ontwerpateliers te organiseren, waarvoor zij alle betrokkenen bij de transformatie, dwars door alle organisaties heen, uitnodigen. De eerste stap daarin is met elkaar de context te verkennen. Hoe gaat het nu en wat waardeert iedereen daarin? Wat komt er op iedereen af? Wat zijn ieders belangen, behoeften, wensen en ambities? Vervolgens is het belangrijk met elkaar de toekomst te verbeelden: wat is er zichtbaar, merkbaar en voelbaar veranderd als je samen de gewenste transformatie hebt voltooid (en wat niet): wat is de overlap (common ground) in het gewenste toekomstperspectief dat iedereen voor ogen heeft? Die bindt en biedt de basis voor de gezamenlijke uitvoeringsagenda. Vervolgens is het aan alle betrokken partijen aan te geven welke concrete acties, projecten en werkgroepen zij gaan initiëren om het wenkend toekomstperspectief te verwezenlijken.
Deze manier van werken, zorgt voor nieuwe energie en motivatie en leidt ertoe dat het voor iedereen vanzelfsprekend wordt om met de gewenste transformatie aan de slag te gaan. Omdat alle betrokken partijen zich eigenaar voelen van het toekomstperspectief en de uitvoeringsagenda. Het zorgt voor commitment, voor een versterkt netwerk betrokkenen en vergroot het zelforganiserend vermogen van alle partijen. Dat maakt het werk van de projectleider of programmamanager een stuk eenvoudiger. Doordat iedereen het wenkend perspectief waar je naar streeft mee heeft vormgegeven en zijn eigen activiteiten initieert hoef je daar geen overtuigingsstrategieën meer voor in te zetten en dus minder te trekken en te sleuren. Je hebt wel een belangrijke taak in het houden van de focus op het wenkend toekomstperspectief. Want de neiging om ons te verliezen in de dagelijkse werkelijkheid, ligt altijd op de loer.
Bij transformatieprocessen gaat het dus niet om een keuze tussen een top-down of bottom up benadering, maar om het samenspel. Het gaat om het leren cocreëren, het samen zoeken, vormgeven en leren in horizontale en verticale netwerken, waardoor het betrokken netwerk, te zien als een zwerm, weer in beweging komt. Uiteraard in de gewenste richting. Maar zonder nauwkeurig gepland reisdoel, want onderweg doen zich altijd nieuwe gebeurtenissen, nieuwe ontwikkelingen voor die om een antwoord vragen.
Blijf ontmoeten
Iedereen die bij de transformatie in het sociale domein betrokken is, is afhankelijk van anderen partijen, maar hoeft aan hen formeel geen verantwoording af te leggen over de bereikte vooruitgang. Toch is het belangrijk om regelmatig met elkaar inzicht te hebben in hoe het totale transformatieproces verloopt. Waar sta je inmiddels met elkaar, wat zijn de hik-ups, welke belangen zijn daaraan verbonden, hoe los je die hik-ups met elkaar op? Dat inzicht ontstaat als je regelmatig terugkerende werkateliers organiseert. Om van en met elkaar te leren, onderling vertrouwen op te bouwen en met elkaar vol te houden, ondanks de tegenvallers die er soms ook zijn. Daar hoort natuurlijk ook de vraag bij of je met elkaar nog steeds in de juiste richting gaat en wat de volgende te nemen stappen zijn.
Komt het transformatieproces in jouw gemeente of organisatie ook moeizaam van de grond en wil je meer weten over de invloed van de gekozen benadering hierop? Neem dan contact met mij op, of lees het boek Hoe richt je een zwerm? (2016) dat ik hierover met Eric Spaans en Rolf Resink hebben geschreven.
Mooie blog, de inhoud deel ik helemaal!